Una reflexión satírica sobre liderazgo, cultura organizativa y gestión sanitaria en España
Introducción
Si un extraterrestre aterrizara mañana en España con la misión de estudiar cómo seleccionamos a nuestros directivos hospitalarios, probablemente regresaría a su planeta convencido de haber descubierto una civilización extraordinariamente avanzada.
No porque hubiera encontrado una forma innovadora de gestionar organizaciones complejas.
Sino porque habría descubierto que nosotros hemos conseguido prescindir completamente de la teoría de la gestión.
Mientras el resto del mundo pierde el tiempo estudiando liderazgo, estrategia, recursos humanos, comportamiento organizacional y gobierno corporativo, España ha encontrado una solución mucho más sencilla.
La fórmula puede resumirse así:
¿Quién es el mejor especialista?
Perfecto.
Que dirija.
Y asunto resuelto.
No hacen falta entrevistas.
No hacen falta evaluaciones competenciales.
No hacen falta programas de liderazgo.
No hacen falta másteres de gestión.
No hacen falta escuelas de negocios.
Si alguien opera muy bien un aneurisma cerebral, parece evidente que también sabrá gestionar una plantilla, resolver conflictos laborales, diseñar una estrategia organizativa y optimizar recursos públicos.
Al menos eso parece deducirse de algunos de nuestros modelos organizativos.
El misterio que desconcierta a Harvard
Imaginemos durante unos segundos una reunión en Harvard Business School.
Un profesor explica a sus alumnos los criterios para seleccionar directivos.
Habla de liderazgo.
Habla de estrategia.
Habla de motivación.
Habla de gestión del cambio.
Habla de cultura organizativa.
De repente entra un visitante español.
Escucha atentamente durante unos minutos.
Finalmente levanta la mano.
—Disculpe.
—Sí.
—¿Y por qué no nombran simplemente al mejor cirujano?
Silencio.
Los profesores se miran entre sí.
Los estudiantes toman notas.
Alguien llama discretamente a seguridad.
La teoría española del conocimiento expansivo
Existe una teoría organizativa no escrita profundamente arraigada en nuestra cultura.
Podríamos llamarla la teoría del conocimiento expansivo.
Funciona de manera muy sencilla.
Si una persona sabe mucho de una cosa, probablemente sabe mucho de todas las demás.
Por ejemplo:
Si un neurocirujano domina la cirugía de base de cráneo…
también sabrá gestionar conflictos humanos.
Si sabe gestionar conflictos humanos…
también entenderá presupuestos.
Si entiende presupuestos…
también comprenderá planificación estratégica.
Si comprende planificación estratégica…
probablemente podrá rediseñar una organización compleja.
Y si puede hacer todo eso…
quizá también pueda resolver el problema estructural de las listas de espera, la crisis de recursos humanos y el déficit sanitario.
La evidencia científica que respalda esta teoría sigue siendo limitada.
Pero la fe institucional permanece intacta.
El mejor violinista
Supongamos que una orquesta sinfónica necesita un director.
Los alemanes analizan experiencia previa de liderazgo.
Los británicos evalúan capacidades organizativas.
Los norteamericanos realizan entrevistas estructuradas.
Los españoles plantean una pregunta mucho más sencilla:
—¿Quién toca mejor el violín?
—Juan.
—Perfecto. Director.
—¿Pero sabe dirigir?
—No.
—¿Sabe coordinar equipos?
—No.
—¿Sabe gestionar conflictos?
—No.
—¿Sabe planificar recursos?
—No.
—¿Tiene formación en liderazgo?
—No.
—Pero toca el violín extraordinariamente bien.
—Nombrado.
Lo sorprendente es que la escena nos resulta absurda en una orquesta.
Sin embargo, deja de parecernos absurda cuando ocurre en otras organizaciones.
El problema no es médico
Éste es un punto importante.
El problema no tiene nada que ver con la medicina.
Ni con la neurocirugía.
Ni con la calidad profesional de quienes ocupan puestos directivos.
Muchos jefes de servicio son extraordinarios.
Muchos realizan un trabajo admirable en condiciones difíciles.
El problema es otro.
Es un problema de diseño organizativo.
Y, sobre todo, de cultura.
Porque seguimos confundiendo tres conceptos diferentes:
- Prestigio profesional.
- Autoridad organizativa.
- Liderazgo.
A veces coinciden.
Pero no son la misma cosa.
Un gran neurocirujano puede ser un gran líder.
O puede no serlo.
Un gran investigador puede dirigir magníficamente una organización.
O puede ser incapaz de gestionar un equipo.
La cuestión no es la profesión.
La cuestión son las competencias.
Y durante décadas hemos actuado como si esta diferencia no existiera.
Peter Drucker entra en un hospital
Imaginemos ahora a Peter Drucker, considerado por muchos el padre de la gestión moderna, visitando un hospital español.
Observa cuidadosamente la estructura organizativa.
Analiza responsabilidades.
Estudia organigramas.
Y finalmente pregunta al jefe de servicio:
—¿Cuántas personas dirige usted?
—Cuarenta y ocho.
—¿Qué formación tiene en gestión?
—Ninguna.
—¿Y en liderazgo?
—Ninguna.
—¿Y en recursos humanos?
—Ninguna.
—¿Y en negociación?
—Ninguna.
—¿Y en estrategia?
—Ninguna.
Drucker guarda silencio.
Mira por la ventana.
Reflexiona unos segundos.
Y probablemente se pregunta por qué dedicó toda su vida a estudiar administración de empresas.
La promoción como castigo
Existe además una paradoja particularmente interesante.
Las organizaciones dedican años a identificar a sus mejores profesionales.
Cuando finalmente los encuentran, toman una decisión sorprendente.
Les retiran progresivamente aquello que hacen mejor.
Pensemos en un neurocirujano brillante.
Después de veinte años de formación y experiencia:
- domina anatomía compleja,
- domina técnicas microquirúrgicas,
- toma decisiones críticas bajo presión,
- acumula experiencia clínica excepcional.
Entonces la organización concluye:
«Ha llegado el momento de aprovechar todo este talento.»
Y acto seguido le asigna:
- reuniones,
- correos electrónicos,
- conflictos internos,
- planificación de vacaciones,
- acreditaciones,
- memorias de actividad,
- indicadores de calidad,
- formularios administrativos.
Resulta difícil imaginar una estrategia más original para gestionar el talento.
El milagro de la responsabilidad sin poder
La teoría clásica de la administración sostiene que la responsabilidad debe ir acompañada de autoridad.
España ha decidido experimentar con una hipótesis diferente.
El jefe de servicio es responsable de:
- la actividad asistencial,
- las listas de espera,
- la productividad,
- la calidad,
- la investigación,
- la docencia,
- la satisfacción profesional.
Sin embargo, con frecuencia no controla completamente:
- contrataciones,
- presupuestos,
- plantillas,
- inversiones,
- políticas salariales.
Es una innovación conceptual fascinante.
Algo parecido a nombrar capitán de un barco a una persona que no tiene acceso al timón y preguntarle después por qué la embarcación navega en dirección equivocada.
El verdadero problema cultural
Quizá la cuestión más interesante sea que todo esto no ocurre por casualidad.
Responde a una determinada visión del mundo.
España admira profundamente al experto.
Al maestro.
Al artesano excepcional.
Al profesional brillante.
Y eso tiene enormes ventajas.
Pero también tiene consecuencias.
Nos cuesta aceptar que dirigir organizaciones sea una profesión diferente.
Seguimos percibiendo la gestión como una actividad secundaria.
Como algo que aparece espontáneamente cuando alguien alcanza suficiente prestigio.
Sin embargo, las organizaciones modernas funcionan exactamente al revés.
No porque los especialistas sean menos importantes.
Sino porque necesitan estructuras capaces de aprovechar su talento.
Las organizaciones excelentes no se construyen únicamente con individuos brillantes.
Se construyen con sistemas capaces de permitir que esos individuos brillen.
Conclusión
La pregunta importante no es si los jefes de servicio actuales son buenos o malos gestores.
La pregunta verdaderamente importante es otra.
¿Por qué seguimos suponiendo que el mejor neurocirujano debe convertirse necesariamente en director?
Quizá porque es una tradición.
Quizá porque resulta cómodo.
Quizá porque siempre se ha hecho así.
O quizá porque todavía no hemos aceptado una idea extraordinariamente simple:
dirigir una organización compleja es una profesión diferente de ejercer la medicina.
Cuando comprendamos plenamente esa diferencia, probablemente descubriremos algo sorprendente.
Que la mejor forma de respetar a nuestros mejores neurocirujanos no consiste en convertirlos automáticamente en gestores.
Sino en permitir que sigan siendo extraordinarios neurocirujanos mientras quienes poseen auténticas capacidades directivas se ocupan de dirigir.
Aunque, siendo realistas, antes de llegar a esa conclusión probablemente será necesario crear varias comisiones, dos grupos de trabajo y al menos una jornada científica de consenso.
Después de todo, también hay tradiciones que merecen ser respetadas.